Yapay Zeka Destekli Güçlendirme ve Otomasyon: Kadro Kesmeden Verimlilik Kazanımı Nasıl Elde Edilir

Kısa cevap: otomasyonu değil güçlendirmeyi seçin ve ekibinize onu seçtiğinizi söyleyin. Güçlendirme insanlarınızı tutar ve etraflarındaki angaryayı sıyırır, böylece aynı ekip daha fazlasını üretir; otomasyon ise insanı görevin dışına çıkarmaya çalışır. Güçlendirme uzun oyunu Verimlilik J-Eğrisi nedeniyle kazanır: otomasyon size şimdi ucuz ve sığ kazanımlar, sonra uzun bir düşüş verir, güçlendirme ise daha yavaş başlar ve daha yüksek, kalıcı kazanımlara tırmanır. Veriler hangisinin işe yaradığı konusunda nettir. Yapay zekaya en çok maruz kalan şirketler 2018'den bu yana kadrolarını yüzde 52 büyüttü, en az maruz kalan firmalarda ise bu oran yüzde 36 idi; işverenlerinin niyetini güçlendirme olarak okuyan ekipler ise yaklaşık yüzde 32 daha düşük ayrılma niyeti gösteriyor. Yani verimlilik kazanımları ile işten çıkarma yapmama vaadi bir ödünleşim değil. İkisi de aynı karardan geliyor, bilinçli olarak verilen ve net bir şekilde sinyali verilen karardan.

Bu makale, o uzlaşının karar versiyonudur. McKinsey, PwC ve HBR raporlarının hepsi güçlendirmenin otomasyonu yendiği konusunda hemfikir, ama ilkede duruyorlar. Hiçbiri bir lidere yolu nasıl gerçekten seçeceğini, gerçek iş tasarrufu sağlamaya devam edecek şekilde çizgiyi nereye çekeceğini ve ekibin kesintilere hazırlanmak yerine güvenmesi için seçimin sinyalini nasıl vereceğini söylemiyor. Bu nasıl yapılır rehberi tam da bunu kapsıyor. Bunu sizin için yapmamızı tercih ederseniz, yapay zeka çalışan etkinleştirmeyi nasıl yürüttüğümüze bakın. Aşağıdaki her şeyi kendiniz uygulayabilirsiniz.

Güçlendirme ile otomasyon arasındaki gerçek fark nedir?

Her ikisi de görevleri yapay zekaya devretmeyi içeriyor, bu yüzden çizgiyi bulanıklaştırmak kolay. Fark, neyi hedeflediğinizdir. Otomasyon, kişiyi işten çıkarmak için yapay zekayı bir işe yöneltir. Güçlendirme ise kişiyi daha zor, daha değerli kısımlar için özgürleştirmek amacıyla yapay zekayı bir işin içindeki angaryaya yöneltir. Bir makine tarafından yapılan iş birebir aynı görünebilir. Niyet ve kadro sonucu ise görünmez.

Anthropic'in kendi mühendisleri üzerine yaptığı çalışma bu ayrımı somutlaştırıyor. Artık günlük işlerinin yüzde 59'unda yapay zekayı kullanıyorlar ve kendi beyanlarına göre yüzde 50 verimlilik artışı yaşıyorlar, yine de görevlerin yalnızca yüzde 0 ila 20'sini "tam olarak devrediyorlar". Geri kalan yüzde 80'den fazlası iş birliği: insan hâlâ direksiyonda, yapay zeka hacmi üstleniyor. Yapay zeka destekli bu işin yaklaşık yüzde 27'si, başka türlü hiç yapılmayacak olan işti. İşte rakamlarla güçlendirme bu. Kazanç, kişinin yerini almaktan değil, her insanın üretebileceğini genişletmekten geldi. Öncü bir yapay zeka laboratuvarında bile model, bir yedek değil, denetlenen bir iş birliği ortağıdır.

Yani bir satıcı ya da bir yönetim kurulu üyesi "şunu otomatikleştirelim" dediğinde, yararlı soru şudur: işi kişi olmadan mı yapmaya çalışıyoruz, yoksa onunla daha fazla iş mi yapmaya çalışıyoruz? İlki, uzun bir risk kuyruğu olan bir maliyet hamlesidir. İkincisi bir kapasite hamlesidir. Bu rehberin tamamı, ikincisini bilinçli olarak seçmekle ilgilidir.

Güçlendirme verimlilik yarışını uzun vadede neden kazanır?

Otomasyon tabloda daha ucuz, binada ise daha kötü görünür ve bunun nedeninin adı konmuş bir şekli var. HBR bunu Verimlilik J-Eğrisi olarak tanımlıyor. Kadroyu kesin ve hızlı, sığ erken kazanımlar elde edersiniz, maliyetler hemen düşer, sonra kurumsal bilgi çıkıp gittikçe, moral sarktıkça ve liderlik kanalınız inceldikçe uzun bir düşüş yaşanır. Güçlendirmenin daha derin, daha yavaş bir başlangıcı vardır, çünkü getiri öncesinde insanlara yatırım yapıyor ve iş akışını yeniden kuruyorsunuz, sonra bağlamı elinde tutan insanları koruduğunuz ve onları daha fazlasını yapmak için özgürleştirdiğiniz için daha yüksek, kalıcı kazanımlara tırmanır.

Sert işgücü piyasası verileri eğriyle uyumlu. PwC, 27 ülkede bir milyardan fazla iş ilanını analiz etti ve yapay zekaya maruz kalan şirketlerin 2018'den bu yana işgücü verimliliğini yüzde 34 büyüttüğünü buldu; en az maruz kalan firmalarda ise bu oran yüzde 24 idi, en üstteki yüzde 20'lik "süper yıldız" firmalar ise yüzde 163'e ulaştı. Kimsenin alıntılamadığı kısım: aynı yoğun yapay zeka şirketleri kadrolarını yüzde 52 büyüttü, geride kalanlarda ise yüzde 36 idi. Daha fazla yapay zeka, daha az değil daha fazla işe alımla birlikte geldi. Ücretler de izledi, yapay zeka becerilerine sahip çalışanlar için yüzde 62 maaş primi vardı. Yapay zeka verimliliğinde kazanan şirketler kesinti yapanlar değil. Onlar güçlendiren ve büyüyenler.

Eğrinin altında yalnızca muhasebesel değil, davranışsal bir motor da var:

• Mutlu çalışanlar yaklaşık yüzde 13 daha verimlidir ve güçlendirme, işten çıkarmayla yapılan otomasyonun yok ettiği yerde morali sağlam tutar.
• Zorla yapay zeka kullanımı tersine teper. Yapay zekayı kullanmaya teşvik edilmek yerine zorlandığını hisseden çalışanlar yüzde 65 daha fazla "iş çöpü" üretir; bu, makul görünen ama düşük değerli olan ve sonra başka birinin temizlemesi gereken çıktıdır.
• Algının kendisi tutmayı hareket ettirir. İşverenlerinin niyetini güçlendirme olarak okuyan ekipler yaklaşık yüzde 32 daha düşük ayrılma niyeti gösterir.

Bir araya getirildiğinde: otomasyon, J-Eğrisi'nin ucuz erken düşüşünü hasat eder ve sonra bunun bedelini öder. Güçlendirme ise daha yavaş bir başlangıcı sindirir ve bileşik etkiyle büyür. Normal büyüklükte bir ekip için bu, bir kurumsal şirkete kıyasla daha da keskindir, çünkü birkaç deneyimli kişinin kaybını absorbe edecek derin bir yedek kadronuz yoktur.

Güçlendirme yolunu adım adım nasıl seçersiniz?

Güçlendirmeyi seçmek bir slogan değildir, yapay zekanın nereye yöneldiği ve onun açtığı zamanla ne yaptığınıza dair somut bir dizi karardır. Bunları sırayla uygulayın.

1. Angaryayı işten ayırın. Her rol için tekrarlayan, düşük değerli, kesinti odaklı görevleri (triyaj, veri girişi, ilk taslaklar, durum özetleri), muhakeme, ilişkiler ve yaratıcı işten ayrı olarak listeleyin. İlk listeyi güçlendirirsiniz. İkincisini korursunuz.
2. Yapay zekayı yalnızca ilk listeye yöneltin. Angaryayı bir ajana verin, böylece kişi kendisine ihtiyaç duyulan kısmı korusun. Önerilen bir kullanım, kişiyi etrafındaki angaryadan ziyade işinin özünden çıkarıyorsa, bu güçlendirme rozeti takan otomasyondur. Durun.
3. Geri kazanılan saatlerin nereye gideceğine, başlamadan önce karar verin. Bu, yolu tanımlayan karardır. Güçlendirme, açılan zamanı daha değerli işe yeniden yatırır: daha fazla müşteri, daha hızlı yanıt, daha iyi kalite. Otomasyon ise onu kadro kesimi olarak kasaya koyar. Yeniden yatırımı seçin ve saatlerin ne için olduğunu söyleyin.
4. Önemli olan her kararda bir insanı tutun. Bir hatanın pahalı ya da geri alınması zor olduğu her yere bir kontrol noktası koyun: müşteriyle yüz yüze olan her şey, para harcayan her şey, veri silen her şey. Ajanın güvenli, geri döndürülebilir kısımlarda serbestçe çalışmasına izin verin. Kontrol, işin hâlâ kişiye ait olduğunun kanıtıdır.
5. Tek bir sınırlı görevle başlayın ve güvene göre genişletin. Tekrarlayan ve doğrulanması kolay bir şeyde bir kez kazanın, kazanılan saatleri ölçün, sonra deseni yeniden kullanın. Bir görevde dizginleri yalnızca o görev bunu hak ettikten sonra gevşetin. Anthropic buna bir "güven ilerlemesi" diyor ve bu, her kurumsal raporda eksik olan operatör adımıdır.

Tüm bu dizi, "daha verimli" ve "işten çıkarma yok" aynı seçimden çıkacak şekilde tasarlanmıştır. İnsanları otomatikleştirip moralin ayakta kalmasını ummuyorsunuz. Kimsenin istemediği işi kaldırıyor ve kazancı büyümeye yöneltiyorsunuz.

Kendiniz çalıştırmayı mı tercih edersiniz? Bir Yapay Zeka Kişisel Asistanı edinebilir ve bugün bir tanesini işe koşabilirsiniz.

Ekibin gerçekten güvenmesi için güçlendirmenin sinyalini nasıl verirsiniz?

Doğru yolu seçebilir ama insanlarınız diğerini seçtiğinizi düşünürse yine de yanlış sonuç elde edebilirsiniz. HBR, çalışanların genellikle işverenlerinin hangi yolda olduğunu anlayabildiğini ve algının verimliliği ve tutmayı kendi başına hareket ettirdiğini buldu. Fark gerçek ve kıdeme göre bölünüyor: üst düzey liderlerin yüzde 81'i şirketlerinin niyetini güçlendirme olarak okuyor, ama bireysel katkıcıların yalnızca yüzde 53'ü bunu okuyor ve bireysel katkıcıların yüzde 40'ı otomasyondan şüpheleniyor. Buna eşlik eden bir heyecan farkı da var: yöneticiler insanlarının yüzde 76'sının yapay zeka konusunda heyecanlı olduğuna inanıyor, oysa bireysel katkıcıların yalnızca yüzde 31'i gerçekten heyecanlı. Sessiz kalırsanız, ekibiniz sessizliği en kötü yorumla doldurur.

Sinyal vermek bir not değildir. Görünür kararlardan oluşan bir desendir:

Zorlama-karşısında-teşvik bulgusu buradaki uyarı etiketidir. Yapay zekayı yukarıdan aşağıya bir maliyet zorunluluğu olarak yayın, yüzde 65 daha fazla iş çöpü ve çalışan kaybı elde edersiniz. Onu yardım olarak yayın, angaryayı kaldırarak ve saatleri yeniden yatırarak, verimliliği elde edersiniz. Sinyal ile öz uyuşmalı: güçlendirme der sonra sessizce bir rolü keserseniz, ekip sözlerinizi değil, eylemlerinizi okumayı öğrenir.

Otomasyon öncelikli düşüş nasıl görünür, peki bundan nasıl kaçınırsınız?

Etrafından dolaştığınız başarısızlık modunu görmek yardımcı olur. HBR, kabaca şöyle ilerleyen otomasyon öncelikli bir diziyi çiziyor: hızlı bir maliyet kazancı için kadroyu kesin, deneyimli insanlar ayrıldıkça kurumsal bilgiyi kaybedin, kalitenin ve moralin kaydığını izleyin, bir sonraki liderleriniz olacak insanların kanalını inceltin, sonra kestiğinizi yeniden inşa etmek için daha yüksek maliyetlerle yüzleşin ve başladığınız yerin altında bitirin. J-Eğrisi'ndeki erken düşüş bir zafer gibi hissettirdi. Kuyruk onu sildi.

Aynı mantığı makro verilerde de görürsünüz. Goldman Sachs, bir otomasyon tezine dayanarak yatırım bankacılığında üç yıl içinde kabaca yüzde 11'lik bir kadro azaltımı öngördü, oysa PwC rakamları tam tersi oyun kitabını, güçlendirme artı işe alımı, daha güçlü verimlilik üreten yaklaşımı gösteriyor. Bu karşıtlık dersin tamamıdır. Brynjolfsson'un araştırması, otomasyon önceliğinin neden yeterince teslimat yapmadığına bir sayı bile koyuyor: kuruluşların teknolojinin kendisine kıyasla süreç, insan ve iş akışı değişimine kabaca 10 kat daha fazla yatırım yapması gerekiyor. Otomasyon önceliği bu 10 katı atlar ve ucuz düşüşü cebe atar. Güçlendirme ise onun bedelini öder ve kalıcı tırmanışı kazanır.

Bunun yerine büyüme dizisinde kalmak için: hacmi ajana verin ve insanları işin zor, muhakeme ağırlıklı versiyonunda tutun, böylece beceriler körelmesin. "Denetim paradoksuna" dikkat edin; iyi gözetim, ajan her şeyi yaparsa solan becerilere ihtiyaç duyar. Savunma, güçlendirme kuralının kendisiyle aynıdır: yapay zekanın zanaatı değil, angaryayı almasına izin verin.

Bir lider bunu 90 günde nasıl harekete geçirir?

Bir dönüşüm programına ihtiyacınız yok. Bir iş akışına ihtiyacınız var, kanıtlanmış, sinyali verilmiş ve tekrarlanmış.

• 1 ila 14. günler: karar verin ve ilan edin. Bir rol seçin, angaryasını muhakeme işinden ayırın, güçlendirmek için tekrarlayan bir görev seçin ve geri kazanılan saatlerin nereye gideceğine yüksek sesle karar verin. Ekibe niyeti, bir söylenti duymadan önce söyleyin.
• 15 ila 45. günler: bağlayın ve kontrol noktası koyun. Ajanı işin zaten gerçekleştiği aracın içine koyun, müşteriyle yüz yüze ya da geri döndürülemez olan her şeye döngüde insan çizgisini ayarlayın ve çıktıyı bir kişi inceleyerek çalıştırın. Görev sahibini, geç bir sürpriz olarak değil, ilk günden sürece katın.
• 46 ila 90. günler: ölçün ve yeniden yatırın. Kazanılan saatleri ve kaliteyi takip edin, geri kazanılan zamanı birinci günde adlandırdığınız daha değerli işe taşıyın, sonra tam olarak aynı deseni bir sonraki görevde yeniden kullanın.

Darboğazın gerçekte nerede olduğunu hatırlayın. McKinsey, liderlerin çalışanların yalnızca yüzde 4'ünün işlerinin anlamlı bir kısmında yapay zeka kullandığını tahmin ettiğini, çalışanların ise bunun yüzde 13'e, kabaca 3 kat daha yüksek olduğunu söylediğini buldu ve liderlerin yüzde 47'si kendi şirketlerinin çok yavaş ilerlediğini hissediyor. İnsanlarınız genellikle sandığınızdan daha hazır. Güçlendirmeyi yavaşlatan şey nadiren ekip ya da teknolojidir. Yolu net bir şekilde seçme ve bir iş akışını baştan sona çalıştırma hırsıdır.

İşte yöntem bu: güçlendirmeyi bilinçli olarak seçin, yapay zekayı kişiye değil angaryaya yöneltin, saatleri büyümeye yeniden yatırın ve hepsinin sinyalini verin ki ekip seçime güvensin. Normal büyüklükte bir ekibin, kurumsal raporların tarif ettiği aynı kazancı tek bir rolü kesmeden nasıl yakalayacağının yolu budur. Hızlı yolu istiyorsanız, bu ajanları işletmenizin içinde planlıyor, kuruyor ve çalıştırıyoruz, geri kalanının bedelini ödeyen tek görevle başlayarak. Aşağıdan ücretsiz bir danışma görüşmesi ayarlayın, ilkinizi birlikte planlayalım.